I den typiske engelske bedriften på 1700-tallet var det eierne som selv ledet og organiserte bedriftene. Fagutdannede arbeidere hadde likevel mye å si når det gjaldt ledelse av selve produksjonen. I USA kom arbeiderne på 1800-tallet i en mer underlegen posisjon i forhold til de store selskapene. Det var først på 1930-tallet at de gjennom offentlig lovgivning fikk noen særlig innflytelse der. I Tyskland og Japan gjorde man det på andremåter. Her finner du mer om disse variasjonene:
En ny ledelsesmodell, vitenskapelig arbeidsledelse (scientific management) eller også kalt taylorismen, fikk spesielt stor innvirkning i USA og andre land utover på 1900-tallet. Til og med Lenin i Sovjetunionen skal ha fattet interesse for den. Taylorismen satte et klart skille mellom ledelse og arbeidere, men bygde likevel på at eierne og de ansatte hadde felles interesser. Den hadde som mål å øke produktiviteten, og la vekt på vitenskapelige metoder for rekruttering og arbeidsledelse. Taylorismen gikk inn for formaliserte tester, tidsstudier, overvåking av arbeideren, straff og belønning.
Blant annet med bakgrunn av motstand fra fagforeninger, fikk disse ideene rundt vitenskapelig arbeidsledelse større problemer med å slå gjennom i Storbritannia.
I USA fikk man på slutten av 1920-tallet også en retning kalt Human-Relations-skolen. Den la større vekt på selvstyring og innflytelse på driften som en motiverende faktor for arbeiderne.
Noe av bakgrunnen for den store interesse for styringsmodeller fra 1900-tallet, var nok at det i de store bedriftene under den andre industrielle revolusjon ble etablert et skille mellom eiere og et profesjonelt lederskap. Særlig jernbaneselskapene i USA var tidlig ute med å innføre nye ledelsesformer, men de spredte seg etter hvert også til andre deler av næringslivet.
Det ble utviklet en mer byråkratisk ledelsesmodell. For det første ble det opprettet sentrale enheter for toppledelsen. Der tok man de strategiske beslutninger, som å planlegge og koordinere arbeidet. Toppledelsen involverte seg fra starten vanligvis også i mange operasjonelle dag-til–dag beslutninger. De underliggende enhetene var gjerne funksjonelt inndelt etter produksjon, salg, transport osv. Man tok også i bruk dobbelt bokholderi, og mer avanserte kalkulasjonsmetoder, for eksempel kapitalavskrivning. De store bedriftene søkte også å påvirke markedene gjennom å koordinere og regulere, i stedet for å være avhengig av markedskreftene.
Senere har det blitt utviklet en rekke organisatoriske og styringsmodeller. På 1950-tallet kom organisasjonskonsulenten og professoren Peter F. Drucker (1909–2005) ut med en bok om målstyring. Han hevdet å ha tatt det beste fra taylorismen og Human Relations-skolen. Druckers innfallsvinkel gikk ut på at ledelsen skulle trekke opp mål, og i stor grad overlate til de ansatte å velge og gjennomføre tiltak for å oppnå målene. De skulle så rapportere om de resultater som ble oppnådd i ettertid. De siste 20–30 årene har også en rekke andre styringsmodeller, mange inspirert av Drucker og ikke minst med idéer om økt kvalitet, blitt spredt mellom bedrifter i ulike land.
I Japan hadde zaibatsuene et sentralt kontor av familiemedlemmer. De var også til stede i de andre enhetene, og hjalp til med å koordinere virksomheten der. Etter hvert fikk man her en større grad av desentralisering. Også i Kina spilte familien en viktig rolle i koordineringen av bedriften.
De tyske mandarinene
Mange forskere har vært opptatt av hva som gir bedriftsledere autoritet og legitimitet, og har sammenlignet Tyskland, Storbritannia og USA med hensyn til dette. De har også tatt opp hva som har skjedd etter at man fikk mer kontakt mellom de ulike land når det gjaldt ledelse av bedrifter.
De klassiske tyske mandarinene var en gruppe ledere i den tidligere industrielle fase i Tyskland fra slutten av 1800-tallet. Deres autoritet som ledere bygget på verdier og dannelsestradisjoner i det tyske samfunnet. Etter hvert ble de imidlertid utfordret av den framvoksende arbeiderbevegelsen, de nasjonale stormaktambisjonene og den økonomiske utviklingen generelt. Likevel kom den tyske ledelsestradisjonen også senere seg til å skille seg ut fra den anglo-amerikanske. I Tyskland hadde ingeniører og fagutdanning større betydning, og man la vekt på at lederen måtte være en fagperson.
I den anglo-amerikanske tradisjonen hadde man en profesjonell leder som gjorde karriere ved å klatre i ledelseshierarkiet mellom mange ulike typer av bedrifter. Kunne man lede én bedrift, kunne man også lede andre bedrifter, var ideen her. Denne tradisjonen har også hatt innflytelse i Norge etter andre verdenskrig, brakt til landet etter sigende av den amerikanske konsulenten George Kenning.
I Tyskland var løpebane heller enn karriere et stikkord. Den var i motsetning til karriere mer forutbestemt, og bygget i større grad på ansiennitet. I den tyske middelklassen betydde yrke, stand og nasjon mer enn i USA.
Konvergenstesen sier at ved mer samkvem blir ledelsessystemene i ulike land mer like. Dette var aktuelt på 1950- og 60-tallet gjennom at de amerikanske ledelsestradisjonene ble spredt til Europa, blant annet gjennom Marshall-hjelpen. Senere har man også stilt spørsmålstegn ved om den amerikanske tradisjonen var så overlegen på alle punkter, og man har pekt på fordeler ved andre måter å lede bedrifter på.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar